Capability Management: Khi HR chuyển từ Quản trị Con người sang Quản trị Năng lực Tổ chức

Trước khi phân tích chủ đề: HR đang chuyển từ “quản trị con người” sang “quản trị năng lực” chúng ta hãy làm rõ một chút về:

Quản trị con người (People Management)

Quản trị con người tập trung vào việc quản lý và phát triển nhân viên để họ làm việc hiệu quả hơn.

Bao gồm:

Tuyển dụng.
Đào tạo.
Đánh giá hiệu suất.
Gắn kết nhân viên.
Quan hệ lao động.
Lương thưởng và phúc lợi.
Phát triển nghề nghiệp.

Mục tiêu là: Giúp từng cá nhân phát huy tối đa năng lực của mình. Đây là nền tảng cốt lõi của nghề HR trong nhiều thập kỷ qua.

Quản trị năng lực tổ chức ( Capability Management)

Quản trị năng lực tổ chức đi xa hơn việc quản lý từng cá nhân. Nó tập trung vào việc xây dựng những năng lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ: Một công ty muốn mở rộng từ 100 lên 500 nhân sự. Bài toán không còn là tuyển thêm người.

Mà là xây dựng các năng lực như:

Quản lý cấp trung.
Chuẩn hóa vận hành.
Đào tạo và nhân bản đội ngũ.
Kế thừa lãnh đạo.
Ra quyết định bằng dữ liệu.

Mục tiêu là: Giúp cả tổ chức mạnh hơn, chứ không chỉ giúp từng cá nhân giỏi hơn.

· Một cách hiểu rất ngắn gọn

Quản trị con người (People Management) hỏi: "Chúng ta quản lý con người như thế nào?"

Quản trị năng lực tổ chức (Capability Management) hỏi: "Doanh nghiệp cần giỏi điều gì để chiến thắng?"

Trong quá khứ, HR thành công khi:

Tuyển đủ người.
Giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Vận hành nhân sự ổn định.

Trong tương lai, HR sẽ được đánh giá nhiều hơn bởi:

Doanh nghiệp có xây được đội ngũ kế thừa không?
Có giảm phụ thuộc vào cá nhân chủ chốt không?
Có thích nghi nhanh với thay đổi không?
Có phát triển được những năng lực chiến lược không?

Nói cách khác:

Quản trị con người giúp doanh nghiệp vận hành tốt hôm nay. Quản trị năng lực tổ chức giúp doanh nghiệp sẵn sàng cho ngày mai.

Và xu hướng của HR hiện đại không phải là bỏ Quản trị con người để theo Quản trị năng lực tổ chức, mà là nâng cấp từ quản trị con người sang quản trị năng lực tổ chức, trong đó con người vẫn là nền tảng nhưng không còn là đích đến cuối cùng.

1. Từ quản trị con người đến quản trị năng lực tổ chức

Trong nhiều năm, hiệu quả của công tác nhân sự thường được đánh giá thông qua những chỉ số quen thuộc như:

· Đã tuyển đủ người chưa?

· Cơ cấu nhân sự có đúng định biên không?

· Tỷ lệ nghỉ việc có được kiểm soát không?

· Nhân viên có gắn bó lâu dài với doanh nghiệp không?

Đó là những câu hỏi hoàn toàn cần thiết.

Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và tốc độ thay đổi ngày càng nhanh, các doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến những câu hỏi ở cấp độ cao hơn:

· Đội ngũ hiện tại có đủ năng lực để mở rộng thị trường hay không?

· Tổ chức đã sẵn sàng cho chuyển đổi số hay chưa?

· Đội ngũ quản lý có đủ khả năng dẫn dắt doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng tiếp theo không?

· Nếu một vài nhân sự chủ chốt rời đi, hoạt động kinh doanh có bị gián đoạn không?

· Doanh nghiệp đang dựa vào những cá nhân xuất sắc hay đang sở hữu một hệ thống năng lực vững chắc?

Đây chính là sự khác biệt giữa tư duy quản trị con người và tư duy quản trị năng lực tổ chức.

v Khi con người không còn là lợi thế duy nhất

Một nhân sự giỏi có thể tạo ra kết quả vượt trội. Nhưng không một cá nhân nào có thể ở lại mãi với doanh nghiệp.

Con người có thể nghỉ việc.

Có thể chuyển công tác.

Có thể thay đổi mục tiêu nghề nghiệp.

Có thể nghỉ hưu.

Nếu toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào một vài cá nhân quan trọng, rủi ro luôn hiện hữu.

Ngược lại, khi tri thức, kinh nghiệm, quy trình, phương pháp làm việc và khả năng phối hợp được chuyển hóa thành năng lực của tổ chức, doanh nghiệp sẽ vận hành ổn định hơn và có khả năng phát triển bền vững hơn.

Đó là lý do các doanh nghiệp hàng đầu không chỉ tập trung tìm kiếm người giỏi.

Họ tập trung xây dựng những năng lực mà cả tổ chức có thể duy trì, phát triển và nhân rộng theo thời gian.

v Năng lực tổ chức mới là lợi thế cạnh tranh dài hạn

Trong một thị trường mà sản phẩm có thể bị sao chép, công nghệ có thể bị bắt kịp và nhân sự giỏi có thể bị săn đón bởi đối thủ, thì lợi thế cạnh tranh bền vững nhất nằm ở năng lực của tổ chức.

Đó có thể là:

· Năng lực đổi mới liên tục.

· Năng lực phát triển lãnh đạo.

· Năng lực học hỏi và thích nghi.

· Năng lực quản trị dữ liệu.

· Năng lực vận hành hiệu quả trên quy mô lớn.

· Năng lực xây dựng đội ngũ kế thừa.

Những năng lực này không thuộc về riêng một cá nhân nào. Chúng thuộc về cả tổ chức.

Và chính chúng quyết định doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong dài hạn hay không.

2. Một doanh nghiệp có thể đông người… nhưng vẫn rất yếu

Tôi từng gặp nhiều doanh nghiệp quy mô 300–500 người, nhìn bên ngoài tưởng rất ổn.

Đủ phòng ban.
Đủ quản lý.
Nhân sự gắn bó lâu năm.
Không thiếu người.

Nhưng khi thị trường thay đổi, những điểm yếu bắt đầu bộc lộ rõ:

Không ai biết cách đọc và phân tích dữ liệu để ra quyết định.
Quản lý chưa có kỹ năng dẫn dắt và phát triển nhân viên.
Trưởng nhóm không biết quản trị công việc bằng mục tiêu và chỉ số hiệu quả.
Phòng Nhân sự chủ yếu tập trung vào tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi.
Không có người đủ khả năng xây dựng quy trình và hệ thống quản trị.
Doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân chủ chốt.

Vấn đề nằm ở chỗ: Doanh nghiệp đó không thiếu người.

Thậm chí có thể đang sở hữu một đội ngũ đông đảo, nhiều người làm việc lâu năm.

Nhưng điều họ thiếu lại là

- Thiếu năng lực tổ chức.

- Thiếu khả năng chuyển hóa kiến thức thành quy trình.

- Thiếu khả năng biến kinh nghiệm cá nhân thành tài sản chung của doanh nghiệp.

- Thiếu năng lực thích ứng khi thị trường thay đổi.

- Thiếu những năng lực cốt lõi giúp tổ chức phát triển bền vững trong dài hạn.

Nói cách khác, doanh nghiệp có thể sở hữu rất nhiều nhân sự, nhưng vẫn không đủ mạnh để tăng trưởng. Bởi lợi thế cạnh tranh không nằm ở số lượng con người đang có, mà nằm ở những năng lực mà cả tổ chức thực sự làm chủ. Và đây là điều rất nhiều tổ chức ở Việt Nam đang gặp phải.

3. Năng lực tổ chức không phải là kỹ năng cá nhân

Đây là điểm mà tôi thấy rất nhiều doanh nghiệp, thậm chí cả những người làm nhân sự lâu năm, thường nhầm lẫn. Khi nhắc đến phát triển năng lực, phản ứng đầu tiên thường là: "Thiếu gì thì cho đi học cái đó."

- Thiếu kỹ năng quản lý thì gửi quản lý đi học.

- Thiếu kỹ năng bán hàng thì tổ chức khóa đào tạo bán hàng.

- Thiếu kỹ năng lãnh đạo thì thuê giảng viên về đào tạo leadership.

Nhưng sau rất nhiều chương trình đào tạo, kết quả kinh doanh không thay đổi bao nhiêu.

Vấn đề nằm ở chỗ: doanh nghiệp đang cố giải quyết một bài toán của tổ chức bằng một giải pháp dành cho cá nhân.

Bởi năng lực tổ chức không đơn thuần là tập hợp những kỹ năng mà từng nhân viên đang sở hữu.

Nó là khả năng của cả hệ thống trong việc tạo ra kết quả một cách ổn định, có thể lặp lại và có thể mở rộng.

Một nhân viên giỏi không đồng nghĩa với một tổ chức mạnh.

Một vài quản lý xuất sắc cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có năng lực quản trị tốt.

Điều quan trọng là những năng lực đó có được chuyển hóa thành quy trình, phương pháp làm việc, văn hóa quản trị và khả năng phối hợp giữa các bộ phận hay không.

v Hãy lấy một ví dụ rất thực tế.

Một doanh nghiệp đang có 100 nhân sự và đặt mục tiêu tăng lên 500 người trong vòng ba năm tới.

Nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến việc tuyển thêm nhân sự hoặc mở rộng đội ngũ tuyển dụng.

Nhưng trên thực tế, thứ doanh nghiệp thiếu thường không phải là người tuyển dụng.

Điều họ thực sự thiếu có thể là:

· Năng lực thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với giai đoạn tăng trưởng.

· Năng lực quản trị đội ngũ cấp trung.

· Năng lực chuẩn hóa quy trình vận hành.

· Năng lực ra quyết định dựa trên dữ liệu.

· Năng lực xây dựng đội ngũ kế thừa.

· Năng lực phối hợp giữa các phòng ban khi quy mô ngày càng lớn.

Nếu những năng lực này chưa tồn tại, việc tuyển thêm người đôi khi chỉ làm cho tổ chức trở nên cồng kềnh hơn, chứ không mạnh hơn.

Đó là lý do nhiều doanh nghiệp tăng gấp đôi nhân sự nhưng hiệu quả không tăng tương ứng. Thậm chí có nơi càng lớn càng rối.

v Điều đáng nói là những năng lực này không thể được giải quyết chỉ bằng vài khóa đào tạo.

Đào tạo có thể giúp một cá nhân biết thêm kiến thức.

Nhưng để hình thành năng lực tổ chức, doanh nghiệp cần đồng thời xây dựng:

· Cơ cấu tổ chức phù hợp.

· Quy trình làm việc rõ ràng.

· Hệ thống quản trị hiệu quả.

· Cơ chế đánh giá đúng.

· Đội ngũ lãnh đạo đủ năng lực dẫn dắt.

· Văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục.

Nói cách khác, năng lực tổ chức là kết quả của cả một hệ sinh thái vận hành, chứ không phải kết quả của một lớp học.

v Đây cũng là lý do vai trò của HR đang thay đổi rất nhanh.

Nếu trước đây HR tập trung vào việc tuyển đúng người và giữ chân nhân tài, thì ngày nay HR cần tham gia sâu hơn vào việc xây dựng những năng lực mà doanh nghiệp cần để thực hiện chiến lược kinh doanh.

ü HR không thể chỉ hiểu con người.

ü HR phải hiểu doanh nghiệp.

ü Phải hiểu công ty đang muốn đi đâu.

ü Muốn thắng bằng lợi thế gì.

ü Đang bị kìm hãm bởi điểm nghẽn nào.

Và quan trọng nhất, phải nhìn ra những năng lực nào cần được xây dựng ngay từ hôm nay để doanh nghiệp có thể phát triển trong 3 đến 5 năm tới.

Bởi suy cho cùng, lợi thế cạnh tranh bền vững không nằm ở số lượng nhân sự doanh nghiệp đang sở hữu, mà nằm ở những năng lực mà tổ chức có thể duy trì, phát triển và nhân rộng theo thời gian.

Người giỏi có thể giúp doanh nghiệp tăng tốc trong một giai đoạn. Nhưng chỉ có năng lực tổ chức mới giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững qua nhiều giai đoạn khác nhau.

4. HR đang phải thay đổi vai trò rất mạnh

Có một thực tế mà nhiều người làm Nhân sự đang cảm nhận rất rõ, dù đôi khi khó gọi tên.

Đó là những tiêu chí từng giúp một HR được đánh giá là "làm tốt công việc" đang dần không còn đủ nữa.

Trước đây, thành công của phòng Nhân sự thường được đo bằng những chỉ số khá quen thuộc:

Tuyển đủ người theo kế hoạch.
Giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Xử lý tốt quan hệ lao động.
Đảm bảo lương, thưởng và phúc lợi chính xác, đúng hạn.
Tuân thủ pháp luật lao động.
Giữ cho bộ máy vận hành ổn định.

Những công việc đó vẫn rất quan trọng. Thực tế, nếu làm không tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều rủi ro.

Nhưng vấn đề là, ngày nay các CEO không chỉ quan tâm đến việc doanh nghiệp vận hành ổn định.

Họ quan tâm nhiều hơn đến việc doanh nghiệp có thể phát triển nhanh hơn, mạnh hơn và thích nghi tốt hơn hay không.

Và từ đó xuất hiện một câu hỏi mà trước đây HR ít khi phải trả lời:

"Ngoài việc quản lý nhân sự, HR có đang giúp doanh nghiệp trở nên mạnh hơn không?"

Đây là một áp lực rất thật. Bởi nó đòi hỏi HR phải bước ra khỏi vùng quen thuộc của mình.

Không chỉ quản trị con người.

Không chỉ quản trị hành chính.

Mà phải tham gia vào việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức.

v Vì sao nhiều HR lâu năm bắt đầu cảm thấy áp lực?

Theo quan sát của tôi, không ít HR có 10–15 năm kinh nghiệm đang gặp khó khăn trong giai đoạn này. Không phải vì họ yếu chuyên môn. Cũng không phải vì họ thiếu kinh nghiệm.

Ngược lại, họ rất giỏi trong những lĩnh vực mà nghề HR truyền thống yêu cầu:

· Tuyển dụng.

· C&B.

· Quan hệ lao động.

· Chính sách nhân sự.

· Quản trị hồ sơ.

· Pháp lý lao động.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ nghề HR đang thay đổi nhanh hơn những gì nhiều người dự đoán.

Doanh nghiệp hiện nay không chỉ cần một người quản lý nhân sự.

Họ cần một đối tác kinh doanh có khả năng nhìn thấy các vấn đề của tổ chức thông qua lăng kính nhân sự. Đó là hai vai trò hoàn toàn khác nhau.

Một bên tập trung vào vận hành. Một bên tập trung vào tạo ra năng lực phát triển.

v Nghề HR đang thay đổi bản chất

Trong nhiều năm, HR được xem là bộ phận hỗ trợ.

ü Khi công ty cần tuyển người, HR tuyển.

ü Khi cần xây chính sách, HR xây.

ü Khi phát sinh vấn đề lao động, HR xử lý.

Nhưng trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp đang kỳ vọng HR tham gia sâu hơn vào những câu hỏi mang tính chiến lược:

· Vì sao năng suất lao động chưa cải thiện?

· Vì sao cấp quản lý chưa đủ năng lực dẫn dắt đội ngũ?

· Vì sao doanh nghiệp tăng nhân sự nhưng hiệu quả không tăng?

· Vì sao nhân tài liên tục rời đi?

· Vì sao tổ chức phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân?

· Vì sao các phòng ban phối hợp chưa hiệu quả?

Đây không còn là những câu hỏi về hành chính nhân sự.

Đây là những câu hỏi về hiệu quả tổ chức. Và HR đang được kỳ vọng góp phần tìm ra lời giải.

v HR hiện đại phải học ngôn ngữ của doanh nghiệp

Một trong những thay đổi lớn nhất mà tôi nhìn thấy ở các HR thành công hiện nay là họ không chỉ nói ngôn ngữ nhân sự. Họ bắt đầu nói ngôn ngữ của kinh doanh.

ü Thay vì chỉ quan tâm đến số lượng tuyển dụng, họ quan tâm đến năng suất tạo ra từ nguồn lực đó.

ü Thay vì chỉ báo cáo tỷ lệ nghỉ việc, họ phân tích tác động của việc nghỉ việc đến hiệu quả vận hành và tăng trưởng.

ü Thay vì chỉ xây dựng chương trình đào tạo, họ đặt câu hỏi liệu chương trình đó có giúp thu hẹp khoảng cách năng lực của tổ chức hay không.

Điều đó đòi hỏi HR phải hiểu và sử dụng thành thạo những khái niệm như:

· Tăng trưởng doanh nghiệp.

· Năng suất lao động.

· Khoảng cách năng lực (Capability Gap).

· Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược (Workforce Planning).

· Đội ngũ kế thừa (Succession Planning).

· Hiệu quả tổ chức (Organizational Effectiveness).

· Quản trị thay đổi (Change Management).

Nói cách khác, HR không chỉ cần hiểu con người. HR phải hiểu cách doanh nghiệp tạo ra giá trị.

v Tương lai của HR không nằm ở việc làm nhiều hơn, mà ở việc tạo tác động lớn hơn

Tôi tin rằng trong vài năm tới, khoảng cách giữa HR vận hành và HR chiến lược sẽ ngày càng rõ rệt.

Một HR giỏi không chỉ là người giữ cho hệ thống nhân sự vận hành trơn tru.

Mà là người có thể giúp lãnh đạo trả lời những câu hỏi quan trọng về năng lực tổ chức, khả năng tăng trưởng và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Bởi cuối cùng, giá trị lớn nhất của HR không nằm ở việc quản lý hồ sơ hay xử lý quy trình.

Mà nằm ở khả năng giúp doanh nghiệp xây dựng được một tổ chức đủ mạnh để thực hiện chiến lược và thích nghi với tương lai.

Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn cạnh tranh bằng năng lực tổ chức, HR không còn là người quản lý nguồn nhân lực. HR trở thành người đồng kiến tạo năng lực tăng trưởng của doanh nghiệp.

5. Một trong những sai lầm lớn nhất của HR hiện nay: Tuyển người cho hiện tại, thay vì tuyển năng lực cho tương lai

Nếu nhìn vào phần lớn các bản mô tả công việc hiện nay, chúng ta sẽ thấy một mô-típ khá quen thuộc:

Tối thiểu 3 năm kinh nghiệm.
Thành thạo Excel.
Kỹ năng giao tiếp tốt.
Chịu được áp lực công việc.
Ưu tiên ứng viên đã từng làm trong ngành tương tự.

Thoạt nhìn, những yêu cầu này hoàn toàn hợp lý. Nhưng nếu nhìn sâu hơn, chúng ta sẽ nhận ra một vấn đề: Phần lớn doanh nghiệp đang tuyển người dựa trên những gì họ đã làm trong quá khứ, thay vì đánh giá những gì họ có thể tạo ra trong tương lai.

Đây chính là khác biệt giữa tư duy tuyển dụng theo vị trí và tư duy tuyển dụng theo năng lực.

v Kinh nghiệm không phải lúc nào cũng dự báo được thành công

Tôi từng gặp không ít trường hợp ứng viên sở hữu hồ sơ rất đẹp:

· Đúng ngành.

· Đúng vị trí.

· Đúng số năm kinh nghiệm.

· Làm việc tại những công ty lớn.

Nhưng khi gia nhập doanh nghiệp mới, họ lại không tạo ra được kết quả như kỳ vọng.

Ngược lại, có những ứng viên chưa từng làm đúng vị trí đó, nhưng chỉ sau một thời gian ngắn lại phát triển rất nhanh và trở thành nhân sự nòng cốt.

Tại sao lại như vậy? Bởi kinh nghiệm cho chúng ta biết một người đã từng làm gì.

Nhưng năng lực mới cho thấy họ có thể làm được gì khi đối mặt với những tình huống mới.

Trong một môi trường kinh doanh biến động liên tục, khả năng thích nghi thường quan trọng hơn kinh nghiệm lặp lại.

v Doanh nghiệp không thiếu người làm việc. Doanh nghiệp thiếu người tạo ra sự thay đổi

Khi thị trường thay đổi nhanh hơn bao giờ hết, những năng lực tạo nên giá trị của một nhân sự cũng đang thay đổi. Ngày nay, điều doanh nghiệp cần không chỉ là những người hoàn thành công việc được giao.

Họ cần những người có khả năng:

· Giải quyết những vấn đề chưa từng có tiền lệ.

· Học những kỹ năng mới trong thời gian ngắn.

· Thích nghi với môi trường thay đổi.

· Dẫn dắt đội ngũ vượt qua chuyển đổi.

· Kết nối và phối hợp giữa các phòng ban.

· Tạo ảnh hưởng mà không cần quyền lực chính thức.

Đây mới là những năng lực quyết định khả năng phát triển của tổ chức trong tương lai. Và đáng tiếc là phần lớn những năng lực này lại không thể hiện rõ trên CV.

v Một câu hỏi mà HR nên tự đặt ra trước mỗi đợt tuyển dụng

Trong nhiều năm làm nghề, tôi nhận thấy một câu hỏi có thể thay đổi hoàn toàn chất lượng tuyển dụng: Chúng ta đang tuyển người để lấp đầy một vị trí trống, hay đang tuyển người để giải quyết một bài toán của doanh nghiệp?

Hai cách tiếp cận này dẫn đến hai kết quả hoàn toàn khác nhau. Nếu mục tiêu chỉ là lấp đầy vị trí, HR sẽ tập trung tìm người giống với người tiền nhiệm.

Nhưng nếu mục tiêu là giải quyết bài toán của doanh nghiệp, HR sẽ phải xác định:

· Tổ chức đang thiếu năng lực gì?

· Đội ngũ đang gặp điểm nghẽn ở đâu?

· Vị trí này cần tạo ra giá trị gì trong 2–3 năm tới?

· Những năng lực nào sẽ giúp ứng viên thành công trong tương lai?

Lúc đó, tuyển dụng không còn là hoạt động "mua nhân sự". Mà trở thành hoạt động đầu tư vào năng lực tương lai của tổ chức.

v HR cần thay đổi cách nhìn về ứng viên

Một trong những câu hỏi phổ biến nhất trong phỏng vấn là: "Anh/chị đã từng làm gì?"

Đó là câu hỏi cần thiết. Nhưng nó không còn đủ.

HR hiện đại cần dành nhiều thời gian hơn cho câu hỏi: "Anh/chị có khả năng tạo ra điều gì trong tương lai?"

Bởi doanh nghiệp không trả lương cho quá khứ. Doanh nghiệp trả lương cho giá trị mà nhân sự có thể tạo ra từ ngày mai.

Đó là lý do những tổ chức phát triển nhanh thường tuyển dụng dựa trên tiềm năng, khả năng học hỏi, năng lực thích nghi và tư duy giải quyết vấn đề nhiều hơn là số năm kinh nghiệm đơn thuần.

v Bản chất của Quản trị năng lực bắt đầu từ tuyển dụng

Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng quản trị năng lực là câu chuyện của đào tạo và phát triển.

Thực ra, nó bắt đầu ngay từ khâu tuyển dụng.

Bởi mỗi quyết định tuyển dụng đều là một quyết định đầu tư vào năng lực tương lai của tổ chức.

Nếu doanh nghiệp chỉ tuyển người để đáp ứng nhu cầu hiện tại, họ sẽ luôn chạy theo những vấn đề ngắn hạn.

Nhưng nếu doanh nghiệp tuyển dựa trên những năng lực cần thiết cho chiến lược tương lai, họ đang từng bước xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Tuyển dụng theo vị trí giúp doanh nghiệp giải quyết nhu cầu hôm nay. Tuyển dụng theo năng lực giúp doanh nghiệp chuẩn bị cho ngày mai. Và đó chính là khác biệt cốt lõi của tư duy quản trị năng lực tổ chức

6. Quản trị năng lực tổ chức không phải là dự án của HR. Nó là chiến lược sống còn của doanh nghiệp

Đây là một thực tế mà tôi đã chứng kiến ở rất nhiều doanh nghiệp.

Khi ban lãnh đạo bắt đầu quan tâm đến phát triển năng lực, HR thường được giao nhiệm vụ xây dựng một bộ khung năng lực bài bản.

Và rồi một dự án kéo dài nhiều tháng được triển khai.

ü Người ta tổ chức workshop.

ü Phỏng vấn lãnh đạo.

ü Xây dựng từ điển năng lực.

ü Xây dựng khung năng lực

ü Phân bổ năng lực theo từng vị trí

ü Xây dựng lộ trình đào tạo.

ü Hoàn thiện hàng trăm trang tài liệu.

Mọi thứ nhìn rất chuyên nghiệp. Nhưng một năm sau, những bộ tài liệu đó vẫn nằm yên trong máy tính hoặc trên kệ hồ sơ.

ü Không ai mở ra xem.

ü Không ai sử dụng trong tuyển dụng.

ü Không ai sử dụng trong đánh giá nhân sự.

ü Không ai sử dụng trong hoạch định đội ngũ kế thừa.

Cuối cùng, dự án được xem là hoàn thành, nhưng năng lực tổ chức gần như không thay đổi.

v Vấn đề không nằm ở framework

Nhiều người nghĩ rằng khung năng lực thất bại vì thiết kế chưa tốt.

Thực tế, phần lớn trường hợp thất bại không phải do framework. Mà do cách tiếp cận ngay từ đầu.

Doanh nghiệp đang xem quản trị năng lực như một dự án của HR.

Trong khi bản chất của nó là một bài toán chiến lược của doanh nghiệp.

Đó là hai góc nhìn hoàn toàn khác nhau.

Nếu là dự án HR, câu hỏi thường sẽ là:

· Chúng ta cần bao nhiêu nhóm năng lực?

· Nên chia thành bao nhiêu cấp độ?

· Dùng mô hình nào?

· Thiết kế biểu mẫu đánh giá ra sao?

Nhưng nếu là chiến lược doanh nghiệp, câu hỏi sẽ khác hẳn:

"Để thắng trong thị trường này trong 3 đến 5 năm tới, tổ chức của chúng ta cần giỏi điều gì?"

Đó mới là câu hỏi cốt lõi.

v Năng lực phải đi sau chiến lược, không phải đi trước chiến lược

Một trong những sai lầm phổ biến nhất là doanh nghiệp xây khung năng lực trước rồi mới tìm cách áp dụng. Thực tế nên làm ngược lại.

- Trước tiên phải hiểu chiến lược.

- Sau đó mới xác định những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược đó.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp xác định chuyển đổi số là hướng đi sống còn trong những năm tới. Thì những năng lực cần ưu tiên sẽ không phải là các kỹ năng văn phòng thông thường.

Mà có thể là:

· Khả năng đọc hiểu và sử dụng dữ liệu trong công việc.

· Tư duy số hóa và cải tiến quy trình.

· Khả năng hợp tác linh hoạt giữa các bộ phận.

· Năng lực quản trị thay đổi.

· Khả năng học hỏi liên tục trong môi trường công nghệ mới.

Nếu những năng lực này không được xây dựng, mọi khoản đầu tư vào công nghệ đều có nguy cơ thất bại. Bởi cuối cùng, chuyển đổi số không phải là bài toán công nghệ.

Đó là bài toán con người và năng lực tổ chức.

Ngược lại, hãy hình dung một doanh nghiệp bán lẻ đang chuẩn bị mở rộng từ 20 cửa hàng lên 100 cửa hàng.

Lúc này, điều quyết định thành công không phải là tuyển thêm người.

Mà là doanh nghiệp có sở hữu những năng lực sau hay không:

Khả năng vận hành nhất quán trên quy mô lớn.
Khả năng chuẩn hóa quy trình.
Khả năng đào tạo và nhân bản đội ngũ.
Khả năng xây dựng lớp quản lý kế thừa.
Khả năng kiểm soát chất lượng xuyên suốt hệ thống.

Nếu thiếu những năng lực này, càng mở rộng nhanh thì rủi ro càng lớn. Nhiều doanh nghiệp không thất bại vì chiến lược sai. Họ thất bại vì năng lực tổ chức không đủ để thực hiện chiến lược đúng.

v Không có một bộ khung năng lực nào phù hợp cho mọi doanh nghiệp

Đây là điều mà nhiều công ty thường bỏ qua.

Khi xây dựng competency framework, họ tìm kiếm các mô hình của tập đoàn lớn rồi cố gắng sao chép.

Nhưng năng lực tạo nên thành công của một ngân hàng sẽ khác với một công ty công nghệ.

Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp sản xuất sẽ khác với một doanh nghiệp dịch vụ.

Thậm chí hai công ty cùng ngành nhưng ở hai giai đoạn phát triển khác nhau cũng cần những năng lực khác nhau. Bởi vậy, năng lực không thể sao chép.

Năng lực phải được thiết kế dựa trên chiến lược riêng của từng doanh nghiệp.

Một bộ khung năng lực chỉ thực sự có giá trị khi nó trả lời được câu hỏi:

"Tổ chức này cần giỏi điều gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà đối thủ khó bắt chước?"

v Quản trị năng lực tổ chức là trách nhiệm của CEO trước khi là trách nhiệm của HR

Đây là điều tôi ngày càng tin tưởng sau nhiều năm làm nghề.

ü HR có thể là người thiết kế hệ thống.

ü HR có thể là người điều phối.

ü HR có thể là người thúc đẩy triển khai.

Nhưng HR không thể một mình quyết định doanh nghiệp cần xây dựng năng lực gì.

Câu trả lời đó phải đến từ chiến lược kinh doanh. Và chiến lược kinh doanh thuộc trách nhiệm của ban lãnh đạo.

Vì vậy, những doanh nghiệp thành công trong quản trị năng lực thường không xem đây là dự án của phòng Nhân sự. Họ xem đây là chương trình phát triển năng lực cạnh tranh của toàn tổ chức.

ü CEO tham gia.

ü Lãnh đạo các phòng ban tham gia.

ü Quản lý cấp trung tham gia.

Và HR đóng vai trò kiến trúc sư của hệ thống đó.

Kết luận

Trong nhiều thập kỷ, giá trị của HR thường được nhìn nhận qua khả năng tuyển đúng người, giữ chân nhân tài, xây dựng chính sách và đảm bảo bộ máy nhân sự vận hành ổn định.

Nhưng thế giới kinh doanh đang thay đổi.

Cạnh tranh ngày nay không còn nằm ở việc doanh nghiệp sở hữu bao nhiêu nhân sự, mà nằm ở việc doanh nghiệp có khả năng học hỏi nhanh hơn, thích nghi tốt hơn và thực thi hiệu quả hơn đối thủ hay không.

Vì vậy, câu hỏi dành cho HR cũng đang thay đổi.

Không còn đơn thuần là: "Chúng ta quản lý con người tốt đến mức nào?"

Mà là:

Tổ chức có trở nên mạnh hơn không?
Năng lực đội ngũ có được nâng cao không?
Doanh nghiệp có thích nghi tốt hơn trước biến động không?
Đội ngũ kế thừa có sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo không?
Mức độ phụ thuộc vào các cá nhân chủ chốt có giảm đi không?
Tổ chức có đang xây dựng được những năng lực cạnh tranh mà đối thủ khó sao chép không?

Đó mới là những thước đo phản ánh giá trị thực sự của HR trong tương lai.

Tôi tin rằng đây là một bước trưởng thành rất lớn của nghề Nhân sự.

Bởi ở giai đoạn cao hơn, HR không còn chỉ là người quản lý nguồn nhân lực hay chăm lo cho các chính sách con người.

HR trở thành người góp phần thiết kế năng lực vận hành, khả năng thích nghi và tiềm năng tăng trưởng của cả tổ chức.

Và có lẽ, dấu hiệu rõ nhất của một HR hiện đại không phải là họ quản lý nhân sự giỏi đến đâu.

Mà là khi nhìn vào sự phát triển của doanh nghiệp, người ta có thể thấy dấu ấn của HR trong chính những năng lực đã được xây dựng, được kế thừa và được chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cuối cùng, giá trị lớn nhất của HR không nằm ở việc quản lý con người. Giá trị lớn nhất của HR nằm ở việc giúp doanh nghiệp xây dựng những năng lực để tồn tại, phát triển và chiến thắng trong một thế giới luôn thay đổi.

🚀 KẾT NỐI CÙNG TÔI

Tôi chia sẻ các kiến thức về quản trị Hành chính – Nhân sự, vận hành doanh nghiệp và hệ thống HR hiện đại.

Đồng thời cung cấp dịch vụ:
🏢 HR & Admin Outsourcing cho doanh nghiệp

✔ Xây dựng hệ thống hành chính – nhân sự

✔ Chuẩn hóa quy trình và quy chế nội bộ
✔ Chuẩn hóa vận hành nhân sự
✔ Tư vấn tổ chức và tối ưu chi phí

👩‍ Trần Thị Ngọc Bích

📩 Email: hr.admimoutsourcing@gmail.com
📱 Zalo: 090 898 4700

🌐 Blog: https://hanhtrangvaonghe.blogspot.com/

🔵 Facebook https://www.facebook.com/HR.Outsouring?locale=vi_VN
💼 LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tranngocbichhr/

▶YouTube: https://www.youtube.com/@bichtran3918

Tìm kiếm Blog này

Giải Pháp Hành Chính Nhân Sự (Outsourcing)

Capability Management: Khi HR chuyển từ Quản trị Con người sang Quản trị Năng lực Tổ chức